Het lijkt alsof fusies weer helemaal terug zijn van nooit echt weggeweest. Sinds 1 januari 2019 ontstonden in Vlaanderen zeven nieuwe gemeenten door de samenvoeging van vijftien ‘oude’ gemeenten. Het waren de eerste fusies sinds 1983. Maar Vlaanderen heeft in de voorbije decennia ook een grote fusiegolf in de ziekenhuissector gekend. In het onderwijs zagen we de fusiegolf in het volwassenenonderwijs. En ondanks de COVID-crisis bleef de M&A-activiteit op de privé-markt redelijk stabiel.
Zelf waren we de voorbije jaren in al deze sectoren van nabij betrokken bij een aantal fusiebewegingen, en daaruit valt alvast één heel belangrijke les te trekken: “fusie is een werkwoord”. Ik weet het, tegenwoordig is alles een werkwoord geworden, in navolging van de beroemde ode aan de liefde van Alfons Vansteenwegen. Het is wat ons betreft alleszins een belangrijke vaststelling: de complexiteit van fusies wordt zowel in het voortraject als in de integratie-oefening steevast onderschat. Bestuurders beschouwen de vervlechting van organisaties nog te veel als een juridisch-technocratische oefening. De begeleiding van het voortraject gaat daardoor meestal te kort door de bocht en laat kansen liggen om de effectieve integratie in een latere fase te vergemakkelijken. En terwijl de samenkomst van de diverse onderdelen bij de start wel met veel enthousiasme wordt opgepakt, ontstaat er moeheid en gebrek aan aandacht zo gauw het lastig begint te worden. Echte fusie (in tegenstelling tot een samenvoeging op papier) is een werk van vele jaren en vraagt volgehouden aandacht. De meeste trajecten in de corporate wereld hebben daarvoor te weinig geduld en gaan dus op zoek naar ‘synergie’ op korte termijn, in de hoop de koopsom terug te verdienen door kostenreducties. Maar ook in de social profit, met meer langetermijnperspectief, zie je dat het vastpakken van de integratie na de fusie slechts zelden leidt tot een succesverhaal. Tot vele jaren later ontstaat daar een fusietrauma en een sudderend cultuurconflict waaraan geen beginnen meer is.
Wij zijn van mening dat menig fusietraject gebaat zou zijn met een perspectief op organiseren dat in wezen niet verschillend is van elk organisatievraagstuk. Daarin is verandering geen exceptionele interventie maar een continu proces. In dat natuurlijke continu proces worden elke dag beslissingen genomen die richting geven aan de koers en de inrichting van de organisatie, beslissingen die op hun beurt weer hun neerslag krijgen in culturele of structurele afspraken die vervolgens weer heel gewoon gevonden worden door de leden van de organisatie en dus het gedrag van iedereen sturen. Dat is een voortdurend en nooit ophoudend spel waarmee de organisatie zichzelf herschrijft en heruitvindt zonder er veel bij stil te staan.
Als echter blijkt dat de organisatie vast is komen te zitten in een vicieuze (soms toxische) cirkel, waardoor het aanpassingsvermogen is aangetast, kan het nodig zijn om te kiezen voor een veel radicalere ingreep. Op dat moment kan een zogenaamd ‘episodische interventie’ nodig zijn, waarbij bewust en intentioneel wordt ingegrepen in de structuur van de organisatie, en de manier waarop de organisatie zichzelf organiseert dus dient te worden aangepakt. Zo’n episodische interventie vraagt veel van organisaties, en als instrument dient het dus spaarzaam te worden ingezet. Daarom verdient het aanbeveling om in het reguliere organiseerproces van alledag veel intentioneler te werk te gaan bij het richten en inrichten van de organisatie. Met aandacht voor structurele en culturele voorwaarden, de sociale én de infrastructurele dimensie.
In een fusieproces zorgt een dergelijk perspectief voor een visie op verandering die
- vertrekt vanuit de bedoeling op de lange termijn;
- veel aandacht heeft voor visievorming;
- de organisatiestructuur niet beschouwt als ‘enkele details die we nog moeten regelen’;
- begrijpt dat de manier waarop het werk in de organisatie verdeeld wordt, medebepalend is voor het gedrag van mensen en teams;
- snapt dat organiseren meer is dan het tekenen van harkjes met enkel aandacht voor de managementlaag;
- alle betrokkenen meeneemt van bij het begin en inspraak organiseert zonder te vervallen in een democratische klucht.
De voorbije twintig jaar heb ik tonnen artikels en boeken versleten als het gaat over fusies, allianties en andere samenwerkingsvormen tussen bedrijven en netwerken. Maar slechts zelden werd ik zo blij als na lezing van ‘Fuseren is Topsport’ van Theo van Iperen uit 2009 dat pas onlangs op mijn pad kwam. Mijn eerste indruk stemde nochtans niet tot vrolijkheid, maar dat heeft vooral te maken met de vormgeving. De uitgever heeft er een saai zakelijk boek van gemaakt, met weinig inspirerende illustraties, paarse steunkleuren als vijftig tinten grijs, en buitenmarges die het moeilijk maken om comfortabel te kunnen lezen. Eigenlijk lijkt het alsof hier gewoon een Word-document is afgedrukt. Netjes, dat wel, maar totaal ongeïnspireerd. Ik vind het altijd bizar dat zo veel professioneel uitgegeven boeken lijken te zijn opgemaakt door amateurs. Een gemiste kans…
Maar al gauw smolt mijn weerstand en werd ik helemaal in het boek meegezogen, ja ik mag wel zeggen dat ik bij momenten een echte pageturner in handen leek te hebben. Nu zullen velen onder u minder warm worden van 183-pagina’s managementliteratuur, dus ik wil niet beweren dat u de laatste John Grisham aan de kant moet leggen, maar ik wil wel proberen te verklaren waar mijn enthousiasme vandaan komt.
“Dit boek staat in de traditie van de processchool die stelt dat de aanpak van het fusieproces de belangrijkste bepalende factor is voor het succes van een fusie.” (p9) In acht hoofdstukken neemt de auteur ons mee in het hoe van zo’n integratieproces, waarbij het boek uiteenvalt in twee onderdelen: Deel A gaat over de voorbereidende fase, en Deel B over de implementatie. En de centrale boodschap van het boek is dat fusies zoiets zijn als topsport: volledige overgave is nodig, details maken het verschil, er mag niet verzaakt worden, er is een topteam nodig en it ain’t over till it’s over. Dat laatste is precies waar het werkwoord om de hoek komt: in de praktijk is het nooit echt afgelopen, en het topteam dat zo’n integratieproces moet leiden, kan maar beter voorbereid zijn op een lang vol te houden en gedisciplineerde aanpak.
Doorheen het boek leer je heel veel over de redenen waarom de meeste fusies lijken te mislukken, ontdek je bouwstenen voor succesvol fusiemanagement, en is er veel aandacht voor de ontwikkeling van een nieuwe taal en nieuw gedrag. Daarbij wordt een strak processchema gevolgd, dat in eerste instantie wat afschrikt, maar al gauw blijkt dat de auteur veel ervaring heeft met de praktische moeilijkheden van integratieprocessen, en dat het schema enorm helpt om de lezer op een consistente en gedisciplineerde wijze door het boek te helpen. Daarbij krijg je in elk hoofdstuk praktische templates, tabellen en voorbeelden voorgeschoteld waarmee je zo aan de slag kunt: een voorbeeld van de communicatiestructuur, een checklist voor de opzet van werkgroepen, het profiel voor een goede programmamanager, een voorbeeldbrief voor de belangstellingsregistratie van medewerkers in het plaatsingsproces, …. En omdat fusieprocessen nu eenmaal erg lijken op intra-organisationele transformaties, zijn veel van die schema’s en instrumenten ook zó bruikbaar in andere contexten. Eigenlijk krijg je hier een bijna volledig uitgewerkt transitie-draaiboek. Super handig is dat!
Het moment waarop ik helemaal blij werd, reserveerde Van Iperen voor het laatst, als hij het heeft over de plek van cultuur. Onze ervaring is dat cultuur vaak als excuus gebruikt wordt als het gaat over de mislukking van fusies. Het is gek maar zo veel organisaties houden ervan om steeds maar weer door te emmeren over cultuur, omdat het wellicht minder blauw is en dus meer appelleert aan de menselijke kant van het organiseren. Waarmee niet gezegd is dat cultuur niet relevant is, maar het haalt niets uit om het daar voortdurend over te hébben: “Over cultuur moet niet worden gesproken, aan cultuur moet worden gewerkt” (p165). En waar wij het graag hebben over The Change is in the Method, zegt Van Iperen: “Vanaf de start van de organisatie die instrumenten kiezen en dát gedrag vertonen die passen bij de gewenste cultuur, is dus veel effectiever dan het uitvoeren van cultuurscans en het ontwikkelen van een cultuurprogramma. Maar misschien ook wel veel lastiger en intensiever: fuseren is topsport.” (p166) En zo is het maar net…
Auteur: Theo van Iperen
Uitgegeven door Mediawerk (2009)
(Voor deze review heb ik de derde druk uit 2017 geraadpleegd.)
